Low Performer – Umgang mit Minderleistung

Veröffentlicht: 14.03.2017 | Update: 29.12.2023 | Lesedauer: 8 Minuten

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Mitarbeiter, die zu langsam sind, schlechte Ergebnisse liefern oder anderweitig die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen, gibt es wohl in jeder Firma. Fakt ist, dass sich Minderleistung am Arbeitsplatz negativ auf das ganze Unternehmen auswirken kann. Doch was heißt Minderleistung eigentlich und welche Ursachen hat sie? Wie erkennt man leistungsschwache Mitarbeiter – die sogenannten Low Performer – und wie geht man mit ihnen um?

Was ist ein Low Performer?

Per Definition handelt es sich bei einem Low Performer in der Arbeitswelt um einen Mitarbeiter, welcher durch eine anhaltend schwache bzw. qualitativ schlechte Arbeitsleistung im Vergleich zu anderen Kollegen auffällt. Der Begriff wurde durch die von Jack Welch* aufgestellte »20-70-10«-Regel geprägt und ist mittlerweile überall geläufig. Welch zufolge erbrächten in einem Unternehmen 20 Prozent der Mitarbeiter überdurchschnittliche Leistungen (= High Performer), 70 Prozent seien »förderungsfähiges Mittelfeld« und die restlichen 10 Prozent sah er als Low Performer an, von denen sich ein Unternehmen aus Wirtschaftlichkeitsgründen trennen sollte.

Das ist insofern nachvollziehbar, als leistungsschwache Mitarbeiter weniger effizient und dadurch nicht im vollen Umfang an der Wertschöpfung beteiligt sind, aber dennoch bezahlt werden wollen. Um Defizite eines Low Performers auszugleichen, müssen andere mehr arbeiten, was negative Folgen für das Betriebsklima haben, zu Überforderung führen sowie erhöhte Fehlerquoten und Qualitätsmängel nach sich ziehen kann. So schaden Low Performer dem Unternehmen insgesamt. Aber woran macht man überhaupt fest, was als Minderleistung im Job anzusehen ist? Ab wann gilt jemand als Low Performer?

Das Bundesarbeitsgericht zur Definition von Minderleistung:

Woran erkennt man Low Performer?

Ein Arbeitnehmer liefert also dann eine schlechte Performance, wenn er über einen längeren Zeitraum hinweg sein Leistungsversprechen bricht. Unter den Low Performern gibt es diejenigen, die schon zu Beginn des Arbeitsverhältnisses nicht die geforderte Leistung erbringen sowie diejenigen, die erst nach Monaten oder gar Jahren in ein anhaltendes Leistungstief fallen. Mögen die Ursachen dafür vielseitig und individuell sein, die Anzeichen ähneln sich meistens:

• Über den Mitarbeiter häufen sich Beschwerden von Kunden oder Kollegen.
• Es wird nur »Dienst nach Vorschrift« geleistet.
• Arbeitsergebnisse sind trotz Hinweisen und Hilfestellung fehlerhaft.
• Der Mitarbeiter schafft sein Arbeitspensum nicht.
• Fehlzeiten und Krankmeldungen nehmen zu.
• Der Mitarbeiter wirkt unmotiviert, desinteressiert und sondert sich ab.
• Arbeitsanweisungen werden ignoriert und die Unterstützung anderer verweigert.

All das kann darauf hindeuten, dass man es mit einem Low Performer zu tun hat. Manches davon fällt vielleicht länger gar nicht auf, weil etwa Kollegen stillschweigend Aufgaben mit übernehmen oder der Low Performer es schafft, von seiner Minderleistung abzulenken. Anderes – wie hohe Ausfallzeiten – ist für sich allein genommen nicht unbedingt ein Indiz für schlechte Arbeit.

Gründe für Low Performance am Arbeitsplatz

Arbeitgeber sollten hier genau hinschauen und sich Gedanken darüber machen, warum jemand nicht so arbeitet, wie es von ihm erwartet wird. Dabei sind zwei Szenarien denkbar. Der Mitarbeiter

– kann, aber will nicht (= fehlende Leistungsbereitschaft)
– will, aber kann nicht (= fehlende Leistungsfähigkeit)

Selbst wenn die Trennung vom Low Performer als vermeintlich leichteste Lösung erscheinen mag: Das ist selten einfach und sollte auch in keinem Unternehmen das primäre Ziel sein. Denn es gibt immer Gründe für ein Leistungstief und einer daraus resultierenden Minderleistung. Gründe, die sich meist abstellen lassen und die häufig sogar hausgemacht sind. So ist es beispielsweise möglich, dass

• dem Low Performer schlicht und einfach Kenntnisse und Fähigkeiten fehlen,
• das Arbeitsumfeld schwierig ist,
• Zielvorgaben zu ungenau oder zu hoch sind,
• private Probleme oder eine Krankheit den Mitarbeiter belasten,
• die Stellenausschreibung nicht den wirklichen Aufgaben entspricht,
• der Low Performer keine Sinnhaftigkeit in seiner Arbeit erkennt,
• oder er sich übergangen fühlt.

Low Performer finden sich übrigens auf jeder Hierarchieebene und in jedem Berufsfeld. Der Vorgesetzte, der die unpassenden (weil nicht richtig qualifizierten) Mitarbeiter einstellt, der sie falsch einsetzt, der seine Abteilung schlecht organisiert, Aufgaben mangelhaft bis gar nicht kommuniziert, ist auch einer. Unter einer solchen Führung werden gerne mal Mitarbeiter einer ganzen Abteilung mit der Zeit zu Low Performern.

Wie geht man mit einem Low Performer um?

Gibt es Low Performer in den eigenen Reihen, sollte es vornehmliche Aufgabe der Führungskraft sein, einzugreifen und ihre Führungsrolle sachgerecht wahrzunehmen. Denn sind die Ursachen der Schlechtleistung bekannt, kann man mithilfe verschiedener Maßnahmen schwachen Mitarbeiter aus ihrem Tief heraushelfen:

Personalgespräch

Im direkten, vertraulichen Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft werden die Gründe für die Leistungsschwäche gemeinsam erörtert. Ziel dabei ist, gemeinsam einen geeigneten Weg zu finden, der den Low Performer wieder auf das gewünschte Level bringt. Liegt die Minderleistung beispielsweise an fehlendem Know-how, helfen Weiterbildungen und Schulungen, das auszugleichen. Auch eine Versetzung auf eine Position, die besser zu den Fähigkeiten des Low Performers passt, kann zu einer Leistungssteigerung führen.

Verbindliche Arbeitsinhalte

Häufig sind Arbeitsinhalte nicht hinreichend genug definiert. Eine aussagekräftige und verbindliche Beschreibung der Aufgabenbereiche sorgt bei Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen für Klarheit. Weiß der Low Performer genau, was von ihm erwartet wird, kann er seine Arbeitskraft gezielt auf die vereinbarten Tätigkeiten ausrichten.

Umsetzbare Zielvereinbarung

Durch eine individuelle Zielvereinbarung legen Führungskraft und Mitarbeiter konkrete, machbare Ziele zu regulären Aufgaben, zum Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten oder zum Konfliktverhalten fest. Basis für die Sollgrößen an Aufgaben sollte die zuvor erstellte Tätigkeitsbeschreibung sein. Nach einem vorab festgelegten Zeitraum werden Ist-Situation und Soll-Situation abgeglichen sowie gegebenenfalls weitere Maßnahmen definiert, um Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sicherzustellen.

Regelmäßiges Feedback

Neben verbesserter Tätigkeitsbeschreibung und Zielvereinbarung sind vor allem regelmäßige Feedbackgespräche zwischen Low Performer und Führungskraft wichtig. Der schwache Mitarbeiter erfährt hier, wie er sich entwickelt. Dann kann ausgelotet werden, ob mehr Unterstützung notwendig ist, um die Zielerreichung nicht zu gefährden.

Selbstverständlich passiert es, dass sämtliche Unterstützungsmaßnahmen ins Leere laufen und die Minderleistung nicht abgestellt werden kann. Dann bleibt meist nur der letzte Schritt – die Kündigung des Low Performers. Aber wenn sich ein Unternehmen von Low Performern final trennen will, gilt es einiges zu beachten. Eine Kündigung während der Probezeit ist zwar problemlos möglich, besteht das Arbeitsverhältnis jedoch schon länger und ist das Kündigungsschutzgesetz anwendbar, hat der Gesetzgeber die Hürden hoch gesteckt.

Der letzte Schritt: Low Performer kündigen

Grundsätzlich kann der Arbeitgeber wegen einer anhaltenden Schlecht- oder Minderleistung eine personen- oder verhaltensbedingte Kündigung aussprechen. Dazu ist eine vorherige Abmahnung erforderlich und der Low Performer muss daraufhin Gelegenheit erhalten, seine Performance zu verbessern. Erst, wenn sich trotz Abmahnung keine signifikante Leistungsveränderung abzeichnet, kommt eine Kündigung in Betracht. Im Falle einer gerichtlichen Auseinandersetzung wird der Arbeitgeber dann konkret vortragen müssen, worin die Minderleistung besteht, was sich allerdings als schwierig erweist.

Das zuvor zitierte Urteil des BAG besagt nämlich auch, dass ein Arbeitnehmer zwar zur Arbeitsleistung unter angemessener Ausschöpfung seiner Fähigkeiten verpflichtet ist, jedoch keinen bestimmten Erfolg schuldet. Somit stellt das Nichterreichen eines Arbeitsziels per se keinen Kündigungsgrund dar. Eine Minderleistung kann aber beispielsweise vorliegen, wenn ein Low Performer dauerhaft die durchschnittlichen Arbeitsergebnisse vergleichbarer Mitarbeiter unter vergleichbaren Voraussetzungen deutlich unterschreitet. Außerdem muss die Minderleistung so erheblich sein, dass sie den Arbeitgeber in einer Form belastet, die eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unzumutbar macht.

Mit der Kündigung eines Low Performers muss der Arbeitgeber sich darauf einstellen, nachzuweisen, dass der nicht so arbeitet, wie er soll, obwohl er eigentlich könnte und in welcher Form das dem Unternehmen schadet. Weil die gerichtliche Praxis zeigt, dass Kündigungen wegen mangelnder Leistung generell schwer durchsetzbar sind, ist die elegantere Lösung, dem Low Performer vor dem letzten Schritt die einvernehmliche Auflösung des Arbeitsverhältnisses gegen Abfindung anzubieten.

Fazit: Schwache Mitarbeiter fördern

In jedem Unternehmen arbeiten besonders starke und besonders schwache Mitarbeiter. Low Performer konsequent zu kündigen, so wie einst von Jack Welch praktiziert, führt aber nur dazu, dass der Leistungsdurchschnitt immer weiter in die Höhe getrieben wird. Dadurch rutschen nach und nach gute Mitarbeiter aus dem Mittelfeld in die untere Leistungszone ab. Statt sich von den Schwächsten zu trennen, sollte ein Unternehmen nach den Ursachen von Minderleistung suchen.

Gibt es Konflikte am Arbeitsplatz oder gar Mobbing? Hapert es bei betrieblichen Prozessen? Liegt es daran, dass ein Low Performer nicht ausreichend gefordert oder gefördert wird? Hofft er seit längerem vergeblich auf eine Beförderung? Bieten möglicherweise bereits kleine Hilfen und Anreize die Aussicht auf Leistungsverbesserung? Bei jedem Low Performer besteht zumindest die Chance, ihn auf den gewünschten Durchschnitt zurückzuführen oder sogar zum High Performer zu machen.

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Andreas Dickhoff

Autor/Editor

Zwischen salesjob und Andreas Dickhoff besteht schon sehr lange eine intensive Verbindung. Andreas ist 2007 als Sales Manager eingestiegen, hat noch im selben Jahr (und bis heute) die Leitung des Vertriebs übernommen und füllt seit 2015 auch die Rolle des Geschäftsführers. In dieser hybriden Funktion hat er sowohl das Ohr am Kunden, als auch die Zahlen sowie die Weiterentwicklung unserer Produkte und Dienstleistungen fest im Blick.

*Jack Welch (19.11.1935 – 01.03.2020) war ein US-amerikanischer Manager und leitete als CEO in den Jahren 1981 – 2001 den Konzern General Electric.

Gender-Hinweis
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verwenden wir die geschlechtsspezifische Differenzierung nicht durchgehend, sondern meist das generische Maskulinum (z. B. „der Mitarbeiter“). Sämtliche Personenbezeichnungen gelten jedoch gleichermaßen für jedes Geschlecht und sollen keinerlei Benachteiligung darstellen. Die verkürzte Sprachform hat ausschließlich redaktionelle Gründe und ist wertfrei.

Beitragsbild: Adobe Stock | YURII MASLAK